2009年我國工業總產值超過54.6萬億元，在世界工業總產值中的份額達到15.6%，成為全球第二大工業國。但是，“中國制造”的質量水平與消費者的期望以及經濟社會又好又快發展的需求相比，尚存在不小的差距。

業內專家指出，產品質量發展水平不平衡、主要產品標準的技術水平偏低、自主創新能力不強、產品質量安全事件在一些領域頻發、國家基礎性質量投入欠缺以及企業提升產品質量的主體作用發揮不充分等等，真實概括了“中國制造”的質量現狀。

復旦大學管理學院教授范秀成認為，中國已經進入產品經濟向服務經濟的過渡時期，而服務經濟與傳統經濟的顯著區別在于，權利正從生產者向消費者轉移，在此背景下，中國制造企業必須實施集體突圍———向服務轉型。過去20年中，產品是稀缺資源，產品制造是整個經濟價值的核心；如今，大多數產品已在全球范圍內過剩，消費者成為稀缺資源，創新和服務逐漸成為整個經濟的價格核心。”范秀成坦言，在當今經濟變革的時代，一個行業若要生存下去，必須向服務業轉型，既賣產品又賣服務。

事實上，一批具有前瞻性的中國制造領軍企業已經率先踏上了轉型之旅。以海爾“蝶變”為例。2009年初，海爾執行官張瑞敏提出了從制造向服務轉型的戰略。在“不做報時人，要做造鐘人”的發展思路下，海爾通過產品創新、商業模式創新和機制創新，完成了從賣產品向賣服務的成功轉型。

面對外界關于海爾“去制造化”的質疑，張瑞敏坦言，海爾的轉型是從制造業向服務下的制造業轉型，其目的不是外包制造業，而是進一步加強制造業的能力。上汽集團的服務擴張戰略與海爾有異曲同工之妙。上汽的服務業發展模式分為利用服務、拓展服務和擠出服務三個有機組成部分。顧名思義，通過主業兩端延伸擠出的一部分非核心業務，叫作擠出服務；主業向上游延伸，稱為利用服務；主業向下游延伸，成為拓展服務。

從單純的賣產品到賣成套產品解決方案，是遠大集團“賣空氣”發展模式的更好詮釋。2007年，遠大集團完成了由中央空調主機制造商向中央空調全套產品及空氣凈化產品制造商的華麗轉身，其未來發展目標不再是銷售的空調產品，而是銷售冷氣和暖氣，同時銷售服務、輸出管理。

在遠大集團總裁張躍看來，企業發展的較層面是服務環節，而不是提供產品。為有效提升服務質量，遠大不遺余力地推行了合同能源管理和管家式服務。其中，合同能源管理是節能環保理念的產物，它改變了企業與客戶間的單純買賣關系，以期構建雙贏格局。而管家式服務，可以使客戶規避由于人員流動、責任缺位、管理失誤、技術低下和市場欺詐等一系列因素所帶來的無邊麻煩和巨大風險。據統計，通過管家式服務，遠大不僅節省了40%的能源和40%的費用，而且使得空調壽命延長了一倍以上。